教你掌握创业下半场的生存要诀

　　1.时机
　　许多人爱问：“我什么时候适合创业？”事实上，一旦你有其他选择，那就不要创业，因为人永远没有准备好的时候。若是觉得自己有其他退路，就代表你还无法承受创业的风险，很容易怀疑自己当初为什么要选创业这条路，然后又退回舒适圈。创业并不酷，也并非每个人都适合创业，更不是只有创业才叫厉害，重点是知道自己喜欢什么。同样有个问题是：“我可以一边工作一边创业吗？”解答这个问题要回到创业的本质。
　　创业者最重要的使命，不是创造“新的”技术或产品，而是创造“使用者想要”的产品或服务。在打造产品或服务的同时，创业者必然受到各种资源上的限制，包括人力、资金、设备等，但最关键的，其实是“时间”。因为所有的资源，尤其是最具有价值的资产与资源，说到底都是靠时间累积的（听说过一万小时理论吗），也唯有时间所打造的经验与智慧，才真正能形成竞争者难以追赶的障碍。
　　当有一群有同样能力特质的创业者一同参与这场比赛，你觉得是全力以赴的团队会胜利，还是把赛事当成游戏的团队会赢？当然，如果你不在意是否能赢得市场、创造价值，那么是否全力以赴对你而言并不重要，但对于投入资源甚至资金的投资人或策略伙伴来说，他当然要选择全职创业者来作为合作对象或投资标的。至于我们在某种程度上也认同团队中可以有兼职的创业者，是因为创业需要的不只是决心，更需要对产业和创业的理解与参与。
　　所以，假如团队的成员当中有比较年轻、缺乏产业经验或创业参与经历的，其实可以一边担任协助的角色，一边学习创业会遇到的各种状况与问题。而且，新创团队的资源有限，尤其是资金往往不多，若所有员工都是全职，将造成很大的财务负担或现金流压力。因此，非核心成员若能一边在职赚钱，一边参与创业，有时候不失为一种让创业撑久一点的方法。
　　所以，兼职参与创业是很好的挑战与尝试（担任顾问、股东或兼职员工），但兼职主导新创事业（担任创始人或合伙人），对公司与个人而言都很危险。问题不是创业时的身份或状态，而是角色的重要性。这么多年业界的投资经验给我的启示是，没有人能全职做好两个工作，兼职往往也会顾此失彼。
　　2.股权
　　关于股权，绝对不能有完全平均的股权分配，无论你们是几个人分配。你们会吵架、意见不合，必须要有一个继续前进的方式，原地踏步对任何人都没有好处。创业决策效率慢比不正确还糟糕，所以这也要反映在股权结构上。此外，不要去比谁的投入高，创业团队往往会陷入这个迷思：用投入来决定是否“公平”。记住，产出的价值才是重点，过去也不能预测未来。创业的重点在于未来，不要只去关注在初期这段时间大家的付出和产生的价值，重点是未来六个月、一年、三年，你希望你的共同创办人在公司扮演多重要的角色，那就应该让他拥有相对应比例的　　1.时机
　　许多人爱问：“我什么时候适合创业？”事实上，一旦你有其他选择，那就不要创业，因为人永远没有准备好的时候。若是觉得自己有其他退路，就代表你还无法承受创业的风险，很容易怀疑自己当初为什么要选创业这条路，然后又退回舒适圈。创业并不酷，也并非每个人都适合创业，更不是只有创业才叫厉害，重点是知道自己喜欢什么。同样有个问题是：“我可以一边工作一边创业吗？”解答这个问题要回到创业的本质。
　　创业者最重要的使命，不是创造“新的”技术或产品，而是创造“使用者想要”的产品或服务。在打造产品或服务的同时，创业者必然受到各种资源上的限制，包括人力、资金、设备等，但最关键的，其实是“时间”。因为所有的资源，尤其是最具有价值的资产与资源，说到底都是靠时间累积的（听说过一万小时理论吗），也唯有时间所打造的经验与智慧，才真正能形成竞争者难以追赶的障碍。
　　当有一群有同样能力特质的创业者一同参与这场比赛，你觉得是全力以赴的团队会胜利，还是把赛事当成游戏的团队会赢？当然，如果你不在意是否能赢得市场、创造价值，那么是否全力以赴对你而言并不重要，但对于投入资源甚至资金的投资人或策略伙伴来说，他当然要选择全职创业者来作为合作对象或投资标的。至于我们在某种程度上也认同团队中可以有兼职的创业者，是因为创业需要的不只是决心，更需要对产业和创业的理解与参与。
　　所以，假如团队的成员当中有比较年轻、缺乏产业经验或创业参与经历的，其实可以一边担任协助的角色，一边学习创业会遇到的各种状况与问题。而且，新创团队的资源有限，尤其是资金往往不多，若所有员工都是全职，将造成很大的财务负担或现金流压力。因此，非核心成员若能一边在职赚钱，一边参与创业，有时候不失为一种让创业撑久一点的方法。
　　所以，兼职参与创业是很好的挑战与尝试（担任顾问、股东或兼职员工），但兼职主导新创事业（担任创始人或合伙人），对公司与个人而言都很危险。问题不是创业时的身份或状态，而是角色的重要性。这么多年业界的投资经验给我的启示是，没有人能全职做好两个工作，兼职往往也会顾此失彼。
　　2.股权
　　关于股权，绝对不能有完全平均的股权分配，无论你们是几个人分配。你们会吵架、意见不合，必须要有一个继续前进的方式，原地踏步对任何人都没有好处。创业决策效率慢比不正确还糟糕，所以这也要反映在股权结构上。此外，不要去比谁的投入高，创业团队往往会陷入这个迷思：用投入来决定是否“公平”。记住，产出的价值才是重点，过去也不能预测未来。创业的重点在于未来，不要只去关注在初期这段时间大家的付出和产生的价值，重点是未来六个月、一年、三年，你希望你的共同创办人在公司扮演多重要的角色，那就应该让他拥有相对应比例的股权，来确认他会努力付出。
　　在公司设立之前，把你所有的想法、顾虑、不满、需求，通通在这个时间讲出来。记住，你们要“结婚”了，从此之后必须不分你我，如果现在就没办法承受实话实说，那这个团队注定要被沟通不良拖垮，那还不如先早早结束吧。人人都满意的方案是不存在的，每个人心中都会有一个比例，但最后的结果应该是每个人都拿的比他想的少一点。如果能够达到这样的情境，那就是最公平的情况。如果团队内依然有龃龉，那么写下来，摊开来，大家一块讨论心目中的分配。每个人解释各自的原因，最后再一起得到一个结论。
　　如果你连股权都不重视，说明你根本没打算让公司撑到下一次发展。
　　3.团队
　　团队凑不够人和人员冗余是最常见到的情形。
　　凑不够人的情况，多半是因为创业者被创业大潮诱惑，但核心成员不够完整。员工不齐整是否可以开工，这就回到关于时机的话题，如果你觉得以你的热情和意志一定能在短期内找到人，那么你就可以开始干；反之，就不要轻易作决定。有的人会问你，行业这么浮躁，画大饼根本不可能吸引到人。如果你说这话，那已经太晚了。有的人很幸运，只要把大学同学凑一块，就是完整的队伍，如果你没有这样的条件怎么办？那么，在你创业之前，一定要找到自己的导师，并让自己也成为导师。
　　在美国，有个词mentor，中文是“导师”的意思。导师不是贵人，传统文化中所说的贵人，在某种程度上来说，必须起到提携的作用，也就是说，你必须要从这些人的手上得到机会或是好处，否则这人就不是你的贵人。而导师的概念，侧重于知识或是经验的传承与解惑，帮你拨开许多烟幕，并且懂得帮你、定位你要的方向。不要小看这样的传承与解惑，很多人从小到大从来没有为了自己学习过，从中学到大学、研究生，有几个选择是自己所决定的？太了解书本上的东西，但是却一点都不了解自己想要什么、想要成为什么，跟着群众的目标走，进入社会，面对无穷的选择与可能性，头晕目眩。
　　如果你是想创业的学生，可以看看身边有没有优秀的学长学姐可以约出来聊聊，看看他们在做些什么。如果你在公司，可以找一下身边各种同事，即便不在同一个项目，可以一起喝酒，也可以一起打球、打游戏，继而可以扩展到你的老板、上司，或是在你领域中相当敬佩并且也接触得到的人；或是网络社区里面的朋友；或是上述朋友的上司、长辈、同事或朋友……
　　其实就是从自己的身边出发，接触你社交圈可以接触到的强者。你一直在跟某领域的朋友切磋而乐在其中的时候，不知不觉地也就有了自己的导师。在这个步骤中，切记急躁，千万不要跟一只手数得过来的人数聊过以后，就草率决定，慢慢来，多花一点时间跟各个领域的朋友们多多交流，花三个月左右是非常正常的。我们在选择上有一个很大的缺陷就是：喜欢速成，喜欢很快就有结论。其实，“寻找”本来就是人生必经的阶段，不要轻易想要跳过，直达结论。导师和学徒的关系有点像是约会，真的是看双方的契合程度的，聊了一到两次，话不投机，也是很正常的，不再继续即可。但是，如果一拍即合，有种可以长期发展的气氛，就可以定期或是不定期地向你的导师请益。
　　那么如何经营与导师的关系？首先，你要会问问题，这点又恰巧戳到很多人的痛点，从小到大的教育中，有哪个阶段鼓励或是教导你要问出对的、有品质的问题的？问问题前需要进行深沉的思考，问题的品质，决定了答案的品质，也决定了你从导师那边获得答案的品质，好的问题能够激起讨论的火花。能够成为你导师的人，一定都是聪明人，聪明人在某种程度上是喜欢挑战、喜欢深思，也是讨厌无聊的。
　　如果每次跟导师见面你都没有准备，问不出能激起深度讨论的问题，只是想听导师说教，久而久之，这段关系是没有办法维系的。如果只是想要听人说教的话，我想最好的说教者应该是你的父母与亲戚，尤其是会催你结婚生小孩的那种，不是导师。等到你的能力提升到一定水平以后，就可以开始做其他人的导师。千万不要担心自己不够格，三人行必有我师，当你分享得越多，你成长的动力也越强。
　　等到你真正开始创业的那一天，如果你的合伙人不足，就可以在你的导师和学友中寻找你的合伙人了。不过需要提醒的是，即便合伙人找到了，也一定要确认公司雇用的前10人是跟你合拍的、对这家公司的发展是有共识的，千万不要找单纯来上班的伙伴。你要雇用的不是员工，也不是朋友，而是伙伴。你的团队中需要各种等级与角色的队友，如果有你的导师和学友加入，会让你的团队更完整、更坚强。
　　至于团队冗余，则是一个很好解决的问题。通常情况是从大公司出来的完整团队，因为磨合时间较久并且担心之后招人麻烦，所以希望都保留下来。对于这一问题，只需要记住，如果管理能跟上并且有资金，团队人多永远不是问题。但如果体会不到激昂的工作氛围和踏实的存感，会离开的人总会离开。只有你的核心成员才是团队，让他们承担更多的任务吧，只有足够的燃烧，才有足够的火焰。
　　在一个团队中，对于员工的能力需要分为业绩与潜力两个维度去分析。这样一般企业里就会有四类员工：笨笨的老员工、潜力无限的新人、特别牛的老搭档、即将被淘汰的人。只有能够对员工进行客观评价，才能通过分类将员工用在合适的位置上，才能知道谁应该被培养与晋升，才知道哪些人是应该被倚重的。
　　拉勾网联合创始人马德龙把公司的人才分为四个梯队层级：战略决策层、战略管理层、任务执行层、动作执行层。每个梯队层级的人才分别会对应自身的能力和公司的目标以及各个层级的特性，去发挥自己的能力。这才是一个高效的公司组织。马德龙反对初创企业一味强调扁平化，过分减少公司层级。他认为中间层提供了员工晋升的动力。同时，马德龙强调，往往初创企业招不到人不是因为人才稀缺，而是因为初创企业的人才结构有问题，没想明白自己到底要一个什么样的人，不能清晰地知道这个人具体需要做些什么。如果企业自身的结构都没想清楚，那么人才结构一定是有问题的，最终就会在招人上遇到困难。
　　4.产品
　　关于做什么产品，在这里列出四个误区，从另一个角度来阐述这个问题。
　　（1）用户需求分析。
　　某个你并不喜欢的游戏的开发与推广在国外成功而在国内不成功，或是在国内只有小小的成绩，于是你进行合理缜密的分析，提出了一套修改方案。且住！不要自欺欺人了。如果你都不是目标用户，你的想法通通是无稽之谈。做你能搞懂的产品或者干脆找个成功产品做个最快或最好的山寨吧。真的，你不是什么都懂。
　　（2）所有目标都达到了，用户自然会买单。
　　如果世界是一台运行精准的机器，你将天赋和汗水注入，便会有成功产出，但事实并非如此。仅仅因为你的产品很牛，或者你天赋异禀，也不能确保成功。同样，产品很烂，也不一定就是失败。所以，永远不要给自己建立“如果怎样便怎样”的逻辑。
　　（3）先测